任正非：唯有文化 生生不息
“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。”究竟什麽是華為的企業文化？
華為公司堅決要把“夾心階層”消滅掉，這是我從蘋果公司慘痛的教訓中總結出來的。“夾心階層”指的是那些既沒有實踐經驗，又不理解華為企業文化，還要把他們安置在較高職位上的人員。“夾心階層”的存在必然會形成不良文化，這種文化最後將導致公司失敗。對他們，要壓到基層去鍛煉，成為自然領袖從而確立他們在華為的地位。
華為不可能有永恒的高速度，每個人的素質、個人學習努力的程度、自我改造的能力差異都很大，怎麽可能步調一致地推動公司前進。至少，我看不清華為長遠未來的前景。所以，我們不能懈怠，幹部能上能下一定要成為永恒的制度，成為公司的優良傳統。公司是一定要鏟除沈澱層，鏟除落後層，鏟除不負責任的人，一定要整飭吏治。對於一個不負責任而且在崗位上的人，一定要把他的正職撤掉，等到有新的正職來時，副職也不能讓他幹。對於長期在崗位上不負責的人，可以立即辭退。若不辭退，這個隊伍還有什麽希望呢？若你不能認識到這個問題，你就不會有希望。沒有一個很好的幹部隊伍，一個企業肯定會死亡。不能坐下來討論幹部隊伍建設問題，應在戰爭中調整，不合適的就要下去，包括對所有的高級幹部，我們都不會姑息養奸，大樹底下並不好乘涼。整改幹部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些阻礙公司發展的人下去，或者說把那些不利於我們發展的作風徹底消滅，公司才能得以生存。這也是我們整改的宗旨。
我們的幹部不是終生制，高級幹部也要能上能下。在任期屆滿，幹部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命。必要的淘汰是需要的，任期制就是一種溫和的方式。江山代有才人出，要一代代去鞏固。不能說每一個幹部都能夠在崗位上持續發展，老一代退下去是很正常的。所以我們建立了一個機制，就是說你跟不上了，身體不行了，職位調整下去了，你的股票不會動。如果我們不能形成一種有利於優秀人才成長的機制，高速前進的列車不能有上、有下，那麽列車的運行就不能脫離開生命的束縛，我們必將走在盛極必衰的路上。所以要加強新幹部的提拔，特別是艱苦地區，新幹部不提拔，我們的商業模式就繼續不下去了。
公司不會遷就任何人
我們提倡能上能下，在實踐活動的大浪淘沙中，我們要把確有作為的同誌放在崗位上來，不管他的資歷深淺。我們要把有希望的幹部轉入培訓，以便能擔負起更大的重任。我們也堅定不移地淘汰不稱職者。為了保護高效益，我們絕不心軟、手軟。一切希望進步的同誌，唯有奮鬥一條出路。所有部門都要在快速發展中調整、鞏固、充實、提高。所有的調整都要圍繞做實。各部門一定要清理一些幹部，從科以上幹部開始。要把有強烈責任心、使命感，敢於負責，踏實努力，維護公司利益，善於團結同誌的幹部提上來。把得過且過，不懂原則、鉆空子、不做實的幹部撤下去，這是動真格的，堅決貫徹淘汰機制。只有把土夯實了，才能大發展。
要保持公司長治久安，就是要保持正確的幹部淘汰機制。不管你是高級幹部還是創始人，都有可能被淘汰掉，包括我，不然公司就不會有希望。公司不遷就任何人，高級幹部為什麽不能做一般員工呢？因此，原來的高級幹部幹累了，是可以轉做機關一般員工，他們也就安居了，不用漂泊了。要嚴格地確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權範圍內正確及時決策；把不能承擔責任，不敢承擔責任的幹部，調整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的幹部從管理崗位上換下來；要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協調能力……作為選拔幹部的導向。
績效考核末位淘汰日常化
將末位淘汰融入日常績效考核工作體系，實現末位淘汰日常化。已經降職的幹部，一年之內不準提拔使用，更不能跨部門地提拔使用，我們要防止“非血緣”的裙帶之風。一年以後卓有成績的要嚴格考核。對於連續兩年績效不能達到公司要求的部門/團隊，不僅僅一把手要降職使用，全體下屬幹部和員工也要負連帶責任。不合格幹部的末位清理絕不能只停留在基層主管層面，對於不合格的中高層幹部同樣要動真格的，要實行末位淘汰，每個層級不合格幹部的末位淘汰率要達到10%，對於未完成年度任務的部門或團隊，幹部的末位淘汰比例還可適當進一步提高。
公司的末位淘汰制度主要針對行政管理者，而不是針對員工的。要強化落實對幹部群體分層級的末位淘汰，現階段重點抓好對年度排序在後10%的中基層管理者的末位淘汰。對不適合擔任管理崗位的人員，可以調整到其適合的業務崗位上工作。不合格幹部清理和員工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足於績效，用數據說話。面向未來，要逐步把不合格幹部清理和員工末位淘汰工作融入到日常績效管理工作體系中，以形成一體化的工作模式，而不是獨立開展的工作。
華為要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區、產品線、部門、地區部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現金流、戰略目標的實現進行排序，堅決對高級管理幹部進行末位淘汰。我們繼續堅持“以客戶為中心、以奮鬥者為本”的文化價值觀。不奮鬥我們就沒有出路，華為一定要前進，前進就要讓那些不合適的幹部調整到合適的崗位上。我們對12級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對13級及以上的“奮鬥者”，我們實行相對考核，特別是擔任行政管理職務的人，我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成，責任和權力，貢獻和利益是對等的，不可能只有利益沒有貢獻。
末位淘汰是從西點軍校學來的，它的目的是用來擠壓隊伍，激活組織，鼓勵先進，鞭策後進，形成選拔領袖的一種方式。高端員工要去做領袖，逼著他優秀了，還要更優秀，是痛苦一些。不是天將降大任於斯人嗎？必先苦其心誌。不能指望基層員工一下子就去做領袖，要讓他們在寬松的狀態下去工作，創造績效，多些收益。考核要簡單，導向要清晰，只有標準基線，沒有人和人的相對比例。我們實行ABC評價的目的之一是為了選拔領袖，不能為了選拔領袖，而進行全員擠壓。我們360度考核也是為了尋找加西亞，尋找貢獻者，尋找奮鬥者的，怎麽會變成了專門去找缺點呢？我們又不是婆婆。我們對基層員工的管理方法和對高端員工的管理方法一定要有區別，基層員工首先要各盡所能，按勞分配，多勞多得。
為了適應公司大市場、大科研、大結構、大系統的發展需要，這次市場部全體正職在遞交述職報告的同時，將全部遞交辭職報告，接受組織的評審，表現了大無畏的英雄氣概。在中國通信市場如此錯綜復雜、艱難困苦的發展時期，此舉措，真是驚天地泣鬼神，將會震動整個中國。“一將功成萬骨枯”，我衷心感謝那些在華為發展史上，強渡過大渡河，爬過雪山草地，至今還默默無聞的英雄兒女。我們要求降職的幹部，要調整好心態，正確地反思，在新的工作崗位上振作起來，不要自怨自艾，也不要牢騷滿腹。在什麽地方跌倒就在什麽地方爬起來。特別是那些受委屈而降職的幹部，無怨無悔地繼續努力，以實際行動來證明自己，這些人是公司寶貴的財富，是將來繼大業的可貴人才。組織也會犯錯誤的，一時對一個人評價不公是存在的。
總會有一部分人受委屈，這些人的正確對待會給我們的進步帶來十倍的力量。由於您的正確對待，也給組織將來給您以更大的信任提供了支持。真正絕對的公平是沒有的，你不能對這方面期望太高。但在努力者面前，機會總是均等的，只要你不懈地努力，你的主管會了解您的。要承受得起做好事反受委屈。
“燒不死的鳥是鳳凰”，這是華為人對待委屈和挫折的態度和挑選幹部的準則。沒有一定的承受能力，今後如何能做大梁。其實一個人的命運，就掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但絕不至於黑白顛倒，差之千裏。要深信，在華為，是太陽總會升起，哪怕暫時還在地平線下。幹部要以平常心面對變革導致的崗位調整，要以大局為重。清理下來的幹部不要患得患失，可以在基層崗位上創造新的成績，隨時歡迎你上升到你能勝任的崗位。下去，也不能取代底下幹得好的人，否則隊伍全亂了。已經正確的隊伍不能亂動。組織定位好了，在流程運作良好後，要按流程的崗位條件來重新選擇幹部。無論任何部門，只要不能符合流程要求，就要改組，再來定位需要什麽樣的幹部。幹部要能上能下，不合適的幹部要調到他能勝任的崗位上，如果他認為調整不合適可以辭職。
